“第一次看到Lotus 1-2-3，我就知道我们遇到麻烦了。”1983年，莲花公司的Lotus 1-2-3软件面世后，后来被誉为“Word软件之父”、时任微软首席架构师的查尔斯·西蒙尼这样说。

叛逆的特立独行者

    “我们来自不同的世界。”1983年，DEC CEO奥尔森找到莲花公司的创始人米切·卡普兰，希望莲花公司帮DEC开发软件，但卡普兰用这样的话拒绝了。

莲花中国公司办公室旧照

莲花公司过去的产品广告

    在上个世纪80年代，DEC一度是业内仅次于IBM的第二号IT巨头，其CEO奥尔森还上了美国《财富》封面，被该刊评为“全美历史上最成功的企业家”。但奥尔森对PC有偏见，称“我们没有理由认为人们需要家用电脑”。

    后来，迫于潮流，DEC开发了自己的PC。有媒体称：“那的确是一辆真正洁净的小汽车，但它却没有汽油。”因为没有合适的软件在DEC的PC上运行，奥尔森找到卡普兰，希望双方能够合作，但卡普兰竟然拒绝了这个大主顾。要知道，微软当时就是因为傍上了IBM而飞黄腾达的，此时IT界第二号的公司找上门来，可卡普兰却因为奥尔森与他的理念不同而拒绝合作。卡普兰认为，奥尔森眼中的PC与自己世界中的PC，就像桔子和苹果一样，截然不同。

    卡普兰属于作家海明威提到的“迷茫的一代”。上个世纪60年代，卡普兰是一名典型的嬉皮士，留长发，穿牛仔，听猫王的歌，无所事事。他曾经为了追求刺激，服用违禁药品，被家人押送进戒毒所，孤独面壁，喃喃自语。

    从戒毒所出来后，卡普兰进了耶鲁大学。求知欲旺盛的卡普兰广泛接触心理学、语言学和新兴的计算机科学，他对自动控制理论颇有研究。在读心理学研究生期间，卡普兰在一家精神病院打工。那家精神病院的计算机设备当时比较先进，卡普兰对计算机技术的钻研渐渐到了痴迷的地步。他经常在计算机商店的橱窗前一站就是数小时，对着新上市的计算机产品目不转睛。随后卡普兰考入麻省理工斯隆商学院攻读MBA。没多久后他觉得无趣就退学了，辗转到了硅谷。

    卡普兰后来的故事就属于有为青年的范本了。他和合伙人创立了Visi绘图公司，制作绘图软件。产品在市场上快速走红。一年后，卡普兰以1200万美元的价格把Visi绘图公司卖掉，在商业上获得了首次成功。

    成为百万富翁的卡普兰做了几个月的软件研发经理，觉得很闷。卡普兰发现只有在开办自己的公司时，他才能快乐。1981年，他和创业伙伴通过融资创办了莲花公司。

    1983年，莲花公司推出自己的第一款产品Lotus 1-2-3，在出售的磁盘上还附赠了一个培训软件。这开了商业软件提供服务的先河。卡普兰还借鉴传统服务业的服务模式，在软件公司开设客户服务部门。这随后被微软、IBM等公司所仿效，用来提高客户满意度。

    当时，业务蒸蒸日上的微软已推出了它的第一款电子制表软件Multiplan，借在DOS操作系统上的成功之势，Multiplan一度攻城略地。但Lotus 1-2-3推出后，微软的Multiplan节节败退，被赶出了该市场。

吃莲花的奥德赛

    盖茨着手布置反击，决定开发一个更好的制表软件，与Lotus 1-2-3一决高下。这就是Excel的前身，微软的开发代号为奥德赛（Odyssey）。在荷马史诗《奥德赛》中，奥德赛的船员在莲花乐园里吃了有致幻作用的莲花。微软意在吃掉莲花。

    此时，微软MS-DOS2.0升级版本问世，这是一个为IBM PC设计的升级版。当年的公开出版物介绍，微软当时有个计划，“要么莲花不运行，要么DOS不启动”。他们将一些指令写入秘密程序中，使得莲花软件被导入时，PC就会出现死机现象。据称，当时只有三四个微软人员知晓此事。不过，莲花公司很快明白过来，解决了这个问题。此事告一段落后，Lotus 1-2-3软件凭着出色的性能，很快占据了IBM PC市场。

    当时除了操作系统外，应用软件也是微软的必争之地，但莲花软件在IBM PC上的地位短期难以撼动。于是微软决定另选突破口，这个方向是苹果电脑。

    莲花也针锋相对，计划在苹果电脑上如法炮制，将微软彻底赶出制表市场。莲花推出了Jazz。Jazz集成了当时流行的几种软件功能，包括数据库、字处理、图形处理等。

    Lotus 1-2-3的成功，让苹果公司先入为主看好莲花公司，此时被IBM PC压得喘不过来气的苹果公司甚至殷切期盼Jazz能作为一个出色的应用软件为自己的硬件打气。

    莲花先声夺人。当莲花Jazz首次向外展示时，盖茨派人前去打探，结果发现其许多功能确实比微软的Excel要好。盖茨不敢掉以轻心。他首先调换了原来的项目负责人，从王安公司挖来技术骨干来担纲负责。

    1984年11月，莲花Jazz面世，但没有得到乔布斯和苹果CEO 约翰·斯库利（John Sculley）的青睐。他们认为，莲花Jazz没有达到自己的期望状态，而且莲花公司称为了追求完美，Jazz需要晚几个月才能正式商用。此时苹果Macintosh已全面亮相，苹果急需与之相得益彰的应用软件。乔布斯对此忧心忡忡，他对几次延期推出的莲花Jazz非常恼火。

    1985年3月2日，微软的Excel在纽约公开展示。盖茨邀请乔布斯前去观摩。乔布斯看后交口称赞。苹果随后与微软达成了合作协议。在市场的反应上，用户也认为Excel在苹果Macintosh上的表现可以与Lotus 1-2-3在IBM PC上的效果相媲美。

    此时IBM PC的市场份额要远远高于苹果Macintosh，也就是说微软的Excel从总体上来看仍不及莲花。此时新的力量正在滋生，这就是康柏、AST等PC厂商的崛起。他们为微软的发展提供了广阔的空间。

    1987年10月6日，微软的Windows 2.0面世。与Windows 1.0先比，其最大的不同是捆绑了Excel 2.0。随着Windows的普及，Excel给莲花带来的压力越来越大。

残酷的搏斗

    “这是一场残酷的搏斗。”上个世纪90年代初期，时任莲花公司CEO的吉姆·曼兹（Jim Manzi）这样形容莲花转型的艰难。上个世纪80年代中期后，随着微软Windows的成功推广，Lotus 1-2-3在个人用户市场日渐式微，莲花公司面临着进退维谷的的局面，不知道是继续改进自己的表处理软件以反击微软，还是实行战略转移，另辟战场。最后莲花决定转型，不再与微软正面进攻，而是展开侧击。

    莲花公司将目光投射在曙光已现的网络世界，着力发展可供网络同步运算使用的软件Notes，把产品定位在针对企业级市场的群组软件。Notes能使数十人，甚至数百人通过自己的电脑相互交流文件并进行讨论，这样可以避开在单台电脑上运算能力强大的微软。

    Notes是莲花公司埋下的一支奇兵。早在1984年，在莲花公司的资助下，Iris公司就开始为莲花公司开发Lotus Notes。具有远见卓识的奠基者们很快就形成了创建一个虚拟社区的设想。原Iris工程副总裁汤姆·迪亚兹（Tom Diaz）说，“在1984年考虑开发团体通信软件是很古怪的，因为当时多数人还没有接触过电子邮件系统……产品远远走在了时代的前面。这是第一个商业客户机/服务器产品。”后来，莲花公司全资收购Iris公司。

    Notes成为莲花公司的新焦点。为了加速Notes的发展，莲花公司联系了数千家销售伙伴，向广大企业级用户推广Notes。其效果不错。《财富》杂志评价说：“在电脑群组软件市场中，莲花公司占据领导地位。他们的Notes产品正快速成为电脑网络中的重要角色，就像过去Lotus 1-2-3在个人电脑上所扮演的角色一样。”

    但莲花公司的转型并非一蹴而就。莲花公司靠表处理软件起家，公司元老级人物对此感情深厚，很多人反对舍弃表处理软件而转型。为此，莲花公司人员变动很大。在最艰难的时刻，莲花公司甚至有12位副总裁离职。好在莲花公司董事会认可了公司转型计划，曼兹带领团队完成了这次“蝶变”。

    上个世纪80年代，莲花软件是IBM PC上最受欢迎的软件，两家公司形成了共生关系。在莲花软件受到微软的挤压而被迫战略转型时，IBM PC也逐步没落。1994年，IBM处于其史上最艰难的时期——它不仅在前一年巨亏80亿美元，而且公司的决策层正要将其分拆为众多独立的小型业务公司。微软的比尔·盖茨甚至预言：“IBM将在几年之内倒闭。”此时，拯救者郭士纳登场了。

    1993年4月，郭士纳出任IBM董事长兼CEO。郭士纳不仅否定了IBM肢解计划，而且准备带领IBM向服务和软件转型。1995年1月10日，IBM宣布将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。这是IBM实施软件战略的开始。

    当时IBM软件集团负责人约翰·托马斯在进行深度的市场调研后，认为IBM应该将莲花公司收归麾下。他确信，并购莲花公司不仅能填充IBM软件产品线的空隙，而且莲花公司将成为IBM成功转型的战略支柱。

    购并莲花公司是IBM转型的一个重要战略步骤，但郭士纳起初并不同意：“虽然这是一个一箭双雕的大胆创意，但托马斯花了5个月时间也没有说服我。”

“白衣骑士”没出现

    不管曼兹是否合作，IBM都要买下莲花公司。IBM以60元每股的价格发出现金要约。1995年6月5日，曼兹收到郭士纳的最后“通牒”。

    郭士纳下定并购莲花公司的决心后，指挥IBM开出高价，使莲花公司的股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果莲花公司不束手就缚，敢于进行反收购，IBM将随时抬价，奉陪到底。IBM铁了心要将莲花公司收为己有。

    震惊的曼兹马上拒绝了。他起初希望AT&T公司能出面做个“白衣骑士”，以更高的价钱挑战IBM。但AT&T没有这样做。

    托马斯为了顺利推进交易和完成随后的整合，在提出收购计划前，就组建了一个由IBM的15个关键人物组成的小组来理清计划的每一个细节，包括财务、法律和业务。IBM并购的目的不是要摧毁一个竞争对手，IBM担心莲花公司的顶尖软件开发人员会离开，给IBM留下一个空壳。为此，IBM决定快速而体面地完成并购，并赢得莲花公司的人心。

    如果从财务角度考虑，IBM并购莲花公司的时间可以往后推延一段，因为1995年互联网产业充满着诸多不确定性，莲花公司面临着市场的新一轮冲击，其股票价格看跌。莲花公司的Notes战略初获成功后，微软也尾随而至，推出了Microsoft Exchange。此外，还有几家新兴的对手也在跃跃欲试。但郭士纳想要一支士气高昂的、成建制的“军团”，而不是一组打了败仗、士气全无的乌合之众。此外，低价格的竞标会引来更多的竞标者，郭士纳不想拖延，因此IBM在报价时就给出了一个合理线以上的高价。虽然曼兹的第一反应是拒绝，但考虑两天之后，他接受了IBM给出的35亿美元高价。

    “从一个投资银行家的角度来看，要约是完美无缺的。”时任莲花公司副总裁的麦克·齐斯曼这样评价。

    在并购初期，外界对此并不看好。批评人士指出，莲花公司将会被IBM的官僚沼泽所窒息，其独特的、富有创新性的企业文化将迷失在IBM蓝色巨人的海洋中。《华尔街日报》1995年11月某一期头版的一篇文章对IBM并购莲花公司提出质疑，认为IBM可能永远也收不回为此付出的高价。

    并购后发生的事情似乎佐证了这一点。曼兹在并购完成不久后就宣布辞职，事情似乎在朝着糟糕的一面发展。

    曼兹辞职一个小时之后，托马斯打电话给齐斯曼和原来莲花公司的另外一位副总裁，约他们当天下午见面。托马斯首先简要地谈了一下他的计划，然后指出正确的做法是提拔莲花公司内部的人做领导——如果选派IBM的经理作为莲花公司的领导，会带来灾难性的结果，而从外面遴选合适的人会花去数月时间，且未必能找到合适的人，而且这样做会向莲花公司员工传递错误的信息。

    托马斯说：“你们是内部人，你们来做这个工作怎么样?”两人均受宠若惊。

穿牛仔的IBM女丽人

    1995年，IBM并购莲花公司后不久，莲花公司的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍莲花公司原有技术的灵活性。IBM做出了让步，允许莲花公司在北京、上海、广州和香港的员工与IBM员工分开办公，并独立运作业务。同时，IBM中国公司派遣由人力资源总监和主要业务部门人员组成的并购小组负责与原莲花公司员工进行沟通。

    与此同时，托马斯对莲花公司的工程师说，IBM原有研发体系的大门向他们敞开，“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是”。托马斯还对莲花公司独特的文化表示欣赏，并努力使其独立于IBM之外。“我希望我们的一些雇员按照莲花公司的行为方式工作。”托马斯说。

    1997年，IBM推出了自己的年度报告，封面人物是一个漂亮的身穿牛仔服的IBM女工程师，标题是“新蓝色巨人”。  

《i殇.外企志》记者手记

千金买骨与催化剂

    “千金买骨”喻指渴慕人才，出自《战国策》，说的是古代一位臣子去为国君买千里马，却只买了千里马的骨头回来。国君怒而不解。臣子说，如果大众看见国君连千里马的骨头都肯用重金购回，就会认为国君是真想要千里马，就会争先恐后把千里马送来。结果真如臣子所言，很快就有几匹千里马被呈送上来。

    15年前，IBM用35亿美元的价格收购莲花公司。莲花公司当时是否值这个价格，是个见仁见智的问题。不过IBM收购莲花公司是其战略转型的奠基之作，其价值并非只是莲花公司本身。

    上个世纪90年代中期，IBM连续在CPU、操作系统、PC上失利，其竞争对手并非其传统意义上的对手，而是企业文化和经营思路都很另类的新锐对手，如英特尔、微软和康柏等。当时IBM在技术和人才储备上并不弱，但要把优势转化出来需要一种催化剂。莲花公司就扮演了这种角色。IBM力图让并购形成化学融合，而非简单的资产的物理组合。

    IBM可能接受了1985年并购罗姆公司、1991年并购麦塔佛公司后因企业文化融合问题而失败的教训，对传承着狂野、叛逆因子的莲花公司采取了欣赏和包容的态度，不是将莲花融入IBM，而是把莲花作为一个完全所有，但保持自己品牌的独立子公司。收购前，IBM进行了周密的准备，组建了一个小组来理清计划的每一个细节;收购展开时，IBM则采取了快速推进的策略，力求对莲花公司“保鲜”，为此付出高价也在所不惜;收购完成后，IBM对莲花公司采取怀柔政策，不断向原莲花公司员工传达IBM软件的愿景，并一再强调IBM不再封闭，已经采取更为开放的技术策略。IBM甚至组成一个并购小组，与莲花公司的经理人和核心员工进行一对一的沟通。IBM认为，留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。为了保证莲花公司的文化不受干扰，避免IBM员工对莲花公司的员工指手划脚，IBM软件负责人托马斯在并购后第一年安排专人全天候负责两个公司之间的沟通。

    管理大师彼得·德鲁克提到，成功并购应遵循这样的原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功;要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。只有在这种原则指导下的并购才能成功完成整合。

编者的话

    “新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

    在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

    让我们在这里重温历史，汲取经验。

    原文链接：http://www2.ciw.com.cn/h/2562/361831-17604.html