工业和信息化部电信研究院通信政策与管理研究所 郑平

　　4个月的时间悄然过去了，各大运营商也陆续宣布了重组时间和公司治理结构，全业务运营似乎已经进入了实质性操作阶段，电信混业经营的脚步离我们越来越近。那么在全业务运营的初期，国内电信市场具有什么样的特点？竞争焦点将在何处？运营商如何顺利踏上全业务运营的征途？

　　全业务运营的三个层面

　　全业务运营是一个多维度概念，包含了电信业务经营的两个维度：广度与深度。广度上的全业务运营是指运营商同时经营固定、宽带、移动等多种业务类型；而深度上的全业务运营，是指运营商全面参与网络接入、基础业务、增值业务、内容服务等价值链环节的活动。

　　从全球范围来看，目前全业务运营可以分为三个层面：第一个层面是固移融合业务；第二个层面是宽带业务；第三个层面是Triple Play，即“三网融合业务”，这是全业务运营的最高层面。在中国，虽然当前的“全业务运营”层面，早已超出“固定加移动”的传统范畴，但仍然没有完全进入第二个层面。在现有监管体制之下，今后一段时间内，国内电信业的全业务运营将会以第一层面为主。

　　全业务运营是运营商迫于竞争压力的一种强烈诉求。具体而言，电信运营商从“分业运营”到“全业务运营”的转型，谋划的是通过业务创新，在信息服务市场上开拓更多的交叉业务，增强自身对用户需求变化的适应性，争取更多的市场份额。这也表明了全业务运营内涵的扩展将是一个永无止境的过程。

　　运营商必须正视的模糊地带

　　全业务运营时代，各大运营商在经营业务上都将完成自己的华丽转身，无论是主动还是被动，从电信业的长期竞争格局和市场结构来看，都具有决定性意义。

　　全业务不等于全牌照。全业务成功运营的前提是用户对固定电话、移动电话、宽带等业务都有需求，且相互之间不可替代。全牌照仅是从法律层面认定了运营商具备提供多种通信业务的经营资质。

　　由于一些因果模糊因素，初期的全牌照未必能够实现真正意义上的全业务运营，而是有一个业务开发先后和发展重点的选择。同时，全业务运营也并非一剂灵丹妙药，存在市场开拓风险。例如，法国电信开发的一些固网加移动的话音融合业务，在欧洲市场上推广就出现了业绩不佳的状况。

　　全业务运营要对市场进行明确定位。由于融合业务与融合终端是较高层次的创新，根据国内外学者对于创新产品推广周期的研究，市场上初期接受该类产品或服务的用户，一般是小范围的尝鲜用户，不可能是大众用户。因此，从这点上看，固移融合业务不会马上被普遍采用，且消费者的偏好存在不确定性。在德国，无论是移动运营商还是固网运营商，都很少提供捆绑业务与服务。究其原因，在于德国人习惯自主选择每分钟单价最便宜的电话或互联网服务。

　　相对于6亿移动通信用户、2亿网民的大众用户市场，在全业务运营初期，全业务可能只针对一个小众市场。以全业务运营中最激动人心、也最易于推广的固移语音融合业务为例，类似于AT＆T宣布的Unity服务策略（即：支付一定套餐费之后，网内的移动及固话用户可以免费无限拨打或接听其他AT＆T用户的电话），对当前三家电信运营商而言，只能是望洋兴叹。毕竟语音业务是各大运营商的现金流业务，在很长一段时间内仍是运营收入的主要来源。除了固移语音业务之外，不经过严格成本测算和收益分析的捆绑性业务，也只能成为营销噱头和权宜之计。

　　从国外发展经验来看，有强烈固移融合业务需求的是集团用户，尤其是那些在各个地区设有分支机构的大公司、政府机构等。针对大公司推广这种固移融合业务，具有非常清晰的“以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑”。大公司借助“集中采购”节省通信支出，获得更好的通信服务，而运营商由于推出批量打包业务，既扩大了运营收入，同时也减少了交易成本，能够形成“双赢”局面。这也意味着在全业务运营时代的初期，争夺焦点可能会是集团客户。

　　可见，初期的全牌照未必能够实现真正意义上的全业务运营；固移融合业务在全业务运营初期不会成为主流，而固移融合业务的有限竞争，将主要发生在以大公司、政府机构为主的集团客户市场中。

　　全业务混沌期上演“田忌赛马”,市场逐渐走向有序

　　在全业务运营的初期，新组建的三家运营商将渡过一段机构、人事、财务、客户、渠道等要素整合期，我们将其称为混沌期，因为整合的背后是一个竞争均衡再建立的过程。在混沌期内，各大运营商首先考虑的是未来业务选择与发展问题。

　　从全球范围来看，固网运营商经营全业务的最大初衷，是希望介入移动业务领域，形成新的利润增长点，同时稳定既有存量固网用户，减少移动对固定的替代和分流作用；对于移动运营商而言，经营固网业务的目的是希望通过提供固网业务，为特定企业用户提供更加丰富的信息化解决方案，同时也防范固网运营商因经营移动业务对其造成的潜在市场冲击和威胁。面对同样的全业务运营牌照，固网运营商显然比移动运营商更为渴望、更有热情。

　　然而，从现有格局来看，三家运营商在全业务运营的能力储备与建设上，均存在明显不足。新电信与新联通，具备固网的运营经验，在集团与家庭客户市场上拥有相对庞大的用户基础，以业务捆绑为切入点，开展固移融合业务是现实可行的选择，但需要明确产品定位，寻找细分市场。相比而言，新移动，其合并的铁通公司，并不具备覆盖全国的固定网络，其固移融合业务的竞争实力偏弱，且由于固网本身具有天然的垄断性——“接入瓶颈”，这决定了新移动在发展固移融合业务上的动力和意愿相对较小。

　　在移动业务领域，中国移动在大部分市场上的实际资费水平已形成有效的价格壁垒，加之移动领域市场空间和时间窗口越发被挤压，新的市场进入者想要多分一份羹，必须使出浑身解数才行。这也决定了新进入者若采取正面出击的战略，营销代价将会很大。在面对老市场防守与新市场进攻的问题上，在资源配置和营销投放力度上，从稳健经营的角度考虑，各大运营商都应有所侧重和取舍。因此，对于各大运营商来说，现阶段要做的首要任务是：从保持自身现有优势地位角度出发，脚踏实地，扬长避短，而非追求全面出击。同时，通过既有的核心优势进一步吸引更多的用户，为延伸和拓展业务领域打造良好的用户基础。

　　长期来看，新电信和新联通最优的竞争策略是：借助各自的3G牌照，在新的起跑线上与新移动形成抗衡。而新移动则继续在移动通信领域内领跑并实现深度运营。届时，集团、家庭、个人三类客户，将成为兵家必争的大众化市场。每一类市场的竞争焦点都会有很大差异。在集团客户市场上，体现为信息解决方案与专家服务的较量；在家庭客户市场上，体现为融合业务和终端提供的较量；在个人客户市场上，则是移动互联创新业务和贴心服务的较量。需要指出的是，全业务运营向深层次发展的过程中，用户需求的培育必然会花费较长的时间。

　　纵观电信网、广电网每一次突破性发展，或多或少、直接或间接融合了互联网的商业模式，甚至打上了明显的互联网烙印——开放、互动、创新、合作精神等。因此，互联网“一统三网”为我们描绘了一个更加美好的未来。经过融合之后，未来平坦化的世界中可能只存在一张网——融合了其他两网的互联网。这也佐证了“电信运营商未来最大的竞争者并不在电信业内，而是来自产业之外的对手”的真知灼见。基于这种判断，对于互联网业务的有序储备和递进发展，才是将来全业务运营的正道。

　　总之，三家运营商“田忌赛马”式的经营博弈，或许将成为全业务运营初期的主要风景线。运营商只有认清了全业务运营的本质，才能从根本上抓住它的市场发展脉络，从而确立各时期战略重点，在新的经营环境下获取持续的竞争优势。